Menyampaikan informasi dengan hati

HAMBURGER

Komunikasi risiko menjadi persoalan kepemimpinan. Orang tidak hanya menilai isi pesan. Mereka juga menilai siapa yang menyampaikannya, seberapa yakin pesan itu disampaikan, dan apakah cerita berikutnya masih sesuai dengan cerita sebelumnya.

KOLOM

Edhi Aruman

9/4/20263 min read

Ilustrasi humberger. (Ist)

NYAYA.ID -- Ada banyak cara bagi seorang menteri untuk meyakinkan rakyat bahwa sesuatu itu aman. Membuat pernyataan resmi, menggelar konferensi pers, menunjukkan hasil penelitian, atau—kalau ingin sedikit lebih dramatis—memakan hamburger di depan kamera.

Pada 1990, Menteri Pertanian Inggris, John Gummer, memilih cara terakhir. Di tengah kekhawatiran publik tentang Bovine Spongiform Encephalopathy (BSE), penyakit pada sapi yang kemudian populer sebagai mad cow disease, Gummer tampil bersama putrinya yang berusia 4 tahun dan mencoba menyuapinya dengan hamburger daging sapi Inggris.

Ketika sang anak menolak, Gummer memakan burger itu sendiri. Pesannya sederhana: kalau aman untuk anak saya, mestinya aman untuk Anda.

Adegan itu tentu menarik perhatian media. Seorang menteri, seorang anak kecil, dan sebuah hamburger mendadak menjadi pemeran utama dalam komunikasi krisis nasional.

Namun, sejarah kemudian memberi adegan itu makna yang jauh lebih pahit.

Saat itu, pemerintah Inggris memang berada dalam posisi sulit. BSE telah ditemukan pada sapi dan menimbulkan kekhawatiran, tetapi hubungan penyakit tersebut dengan penyakit fatal pada manusia belum terbukti. Pemerintah menerima nasihat ilmiah bahwa risiko terhadap manusia dianggap sangat rendah, sekaligus menghadapi kekhawatiran bahwa kepanikan dapat menghantam peternak, industri daging, perdagangan, dan perekonomian.

Jadi, kisah ini bukan sesederhana “menteri tahu daging berbahaya lalu berbohong kepada rakyat.”

Justru di situlah pelajarannya menjadi lebih menarik.

Pemerintah tidak memiliki semua jawaban, tetapi berbicara seolah-olah jawabannya sudah cukup pasti.

Jebakan Mahal

Dan dalam komunikasi krisis, itulah jebakan yang mahal.

Publik sebenarnya bisa menerima kalimat, “Kami belum tahu.” Yang sulit diterima adalah ketika hari ini seseorang berkata, “Aman,” lalu beberapa tahun kemudian harus berkata, “Ternyata ada kemungkinan yang berbeda.”

Pada 20 Maret 1996, pemerintah Inggris mengumumkan adanya kemungkinan kuat hubungan antara BSE dan varian baru penyakit Creutzfeldt-Jakob pada manusia, yang kemudian dikenal sebagai vCJD. Penyakit tersebut fatal. Pesan-pesan penenang yang selama ini terdengar meyakinkan tiba-tiba terdengar berbeda.

Dan di situlah hamburger itu berubah makna.

Yang dulu dimaksudkan sebagai simbol keyakinan, kemudian dikenang sebagai simbol krisis kepercayaan.

Inilah paradoksnya: semakin keras pemimpin berusaha menghapus ketakutan dengan kepastian, semakin besar kekecewaan ketika kenyataan ternyata masih menyisakan ketidakpastian.

Mengapa masyarakat bisa bereaksi sedemikian keras?

Karena manusia bukan kalkulator. Kita tidak membaca risiko sambil membuka spreadsheet dan menghitung probabilitas dengan wajah tenang. Kita lebih mudah mengingat cerita tentang seseorang yang meninggal karena penyakit langka daripada memahami angka kemungkinan yang kecil.

Istilah Bovine Spongiform Encephalopathy terdengar seperti sesuatu yang cocok untuk dibahas di laboratorium. Tetapi mad cow disease? Lebih mudah untuk membuat imajinasi bekerja.

Media kemudian memperbesar perhatian tersebut. Cerita tentang sapi yang sakit dan manusia yang meninggal jauh lebih menarik daripada tabel statistik. Akibatnya, terbentuk lingkaran: semakin menakutkan ceritanya, semakin besar perhatian; semakin besar perhatian, semakin banyak cerita.

Persoalan Pemimpin

Di sinilah komunikasi risiko menjadi persoalan kepemimpinan.

Orang tidak hanya menilai isi pesan. Mereka juga menilai siapa yang menyampaikannya, seberapa yakin pesan itu disampaikan, dan apakah cerita berikutnya masih sesuai dengan cerita sebelumnya.

BSE memberikan pelajaran pahit tentang hal itu. Penyelidikan resmi tidak menyimpulkan bahwa pemerintah sengaja berbohong kepada publik. Pemerintah bertindak berdasarkan bukti ilmiah yang tersedia pada saat itu. Namun, penyelidikan juga menunjukkan bahwa komunikasi pemerintah terlalu menekankan reassurance dan tidak cukup memberikan ruang bagi ketidakpastian serta kemungkinan risiko bagi manusia. Ketika bukti baru muncul, publik merasa kepercayaan mereka telah dikhianati.

Pelajarannya ternyata tidak berhenti di Inggris.

Di kantor, kita sering melakukan hal yang sama.

Seorang CEO berkata, “Tidak ada masalah.”

Seorang direktur mengatakan, “Target masih aman.”

Seorang manajer meyakinkan tim, “Restrukturisasi ini tidak akan berdampak pada kalian.”

Kadang memang benar. Tetapi kadang kalimat itu keluar bukan karena pemimpin benar-benar tahu, melainkan karena pemimpin merasa harus terlihat tahu.

Padahal, pemimpin tidak harus selalu memiliki jawaban.

Dalam situasi penuh ketidakpastian, kalimat yang paling kredibel terkadang justru sederhana:

“Ini yang kami ketahui. Ini yang belum kami ketahui. Ini risikonya. Dan ini yang sedang kami lakukan untuk mengurangi hal itu.”

Kalimat itu mungkin tidak langsung membuat semua orang tenang. Tidak ada kamera, tidak ada hamburger, dan mungkin juga tidak ada tepuk tangan.

Tetapi ada sesuatu yang lebih penting: kepercayaan.

Paham Bahaya

Karena tugas pemimpin dalam krisis bukan membuat semua orang percaya bahwa tidak ada bahaya. Tugasnya adalah membuat orang memahami bahaya yang ada, ketidakpastian yang tersisa, serta langkah yang sedang dilakukan untuk menghadapinya.

John Gummer mungkin ingin menunjukkan bahwa ia percaya pada keamanan daging di Inggris. Namun, sebuah simbol tidak pernah bisa menggantikan transparansi. Hamburger bisa dimakan dalam beberapa menit; kepercayaan publik dibangun selama bertahun-tahun.

Dan ketika kepercayaan hilang, persoalannya bukan lagi sekadar, “Apakah yang Anda katakan sekarang benar?”

Pertanyaannya berubah menjadi:

“Mengapa dulu saya harus mempercayai Anda?”

Itulah mungkin pelajaran terbesar dari hamburger itu. Dalam krisis, seorang pemimpin tidak perlu terlihat paling yakin di ruangan. Ia justru perlu menjadi orang yang paling jujur tentang apa yang diketahui, apa yang belum diketahui, dan apa yang sedang dilakukan.

Sebab ketika ketidakpastian belum selesai, jangan menjual kepastian—karena saat fakta berubah, yang ikut berubah bukan hanya cerita Anda, tetapi juga alasan orang untuk mempercayai Anda.